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你知道松下成功背后的十大管理哲學么？ 瀏覽次數(shù)：665　發(fā)布日期：2015-6-19 16:01:00　來源：經(jīng)理人分享

低層次者鉆營，高層次者確定價值觀~

1、視員工為企業(yè)的主人翁

松下之所以能夠取得如此巨大的成就，其管理思想中“以人為本”，視員工為企業(yè)的主人翁的思想，奠定了成功的最重要基礎(chǔ)。松下先生說：“事業(yè)的成敗取決于人”，“沒有人就沒有企業(yè)”。松下認為，企業(yè)不是僅僅靠總經(jīng)理經(jīng)營，不是僅僅依靠干部經(jīng)營，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營，而是依靠全體員工的經(jīng)營，即他們稱為“集合智慧的全員經(jīng)營”。員工不僅要從事生產(chǎn)，還要努力成為企業(yè)決策的因素之一，鼓勵全體職工參加企業(yè)的決策及管理，使他們在生產(chǎn)上、經(jīng)濟上、社會上都有顯現(xiàn)自己才能的機會，真正成為企業(yè)的主人。

“集合眾智，無往不利”，這是松下幸之助窮七十余年功力而悟出的至理名言。一個企業(yè)，如果把員工僅僅作為可以榨取剩余價值的勞動力，員工就可能消極怠工，只想著如何把錢混到手；如果把員工作為企業(yè)的主人翁，員工就會拼體力、用智力，傾其全力為企業(yè)，發(fā)揮出無限巨大的力量。比如在20世紀30年代經(jīng)濟大蕭條時，日本的許多工廠紛紛倒閉，公司接連破產(chǎn)。松下也發(fā)生了產(chǎn)品銷售額銳減，庫存產(chǎn)品急劇增加的經(jīng)營困難。松下視員工為企業(yè)的主人翁，因而其擬定的方針和處置的辦法與其他企業(yè)經(jīng)營者大不相同。為防止庫存品急劇增多，松下立刻命令制造部門減產(chǎn)，同時宣布：第一，絕不裁減員工；第二，決不減少員工薪水。員工實行半日制，但工資按全天支付。松下將公司所遭遇的實際困難，坦白地告訴所有員工，期望他們齊心協(xié)力推銷公司的產(chǎn)品，幫助企業(yè)度過難關(guān)。在這種情況下，員工心存感激，發(fā)奮工作，積極地到處推銷，在兩個月的時間里，終于將倉庫里堆積如山的商品全部賣光。松下勝利度過了經(jīng)濟蕭條的大難關(guān)。松下幸之助認為，身為公司總裁，如果隨意解雇員工，或制定裁員政策時，一點也不會感到痛心，這樣的企業(yè)成功的可能性很小。

既然員工是企業(yè)的主人翁，企業(yè)主在管理員工的問題上如何來體現(xiàn)這一原則呢？松下幸之助有一斷著名的論述：“當員工100人時，我必須站在員工的最前面，身先士卒，發(fā)號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到1萬人時，我只有站在員工的后面，心存感激即可；如果員工增到5萬到10萬時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領(lǐng)導他們�！�

2、把長遠計劃告訴全體員工

松下視員工為企業(yè)的主人，因而毫不保留地把企業(yè)的長遠計劃都告訴全體員工。1956年，松下制定并向員工發(fā)布企業(yè)的第一個“五年計劃”：企業(yè)的年營業(yè)額實現(xiàn)翻兩番的目標，即由1956年的200億日元的提高到800億日元。松下的這一做法在當時是很新鮮、很特殊的。一方面企業(yè)要什么“五年計劃”，普遍感到?jīng)]有必要；另一方面，雖然是對內(nèi)發(fā)布，事情難免外泄，暴露了自己的“商業(yè)秘密”。松下幸之助卻認為，宣布“五年計劃”是為了使員工樹立理想，讓他們有目標、有期待，因而能夠提高士氣，鼓舞斗志。實踐證明，松下的這種做法是成功的。第一個“五年計劃”在全體員工的共同努力下順利完成，1960年企業(yè)的年營業(yè)額由1956年的200億日元的提高到1000億日元，超過原定計劃800億日元的目標。當年又發(fā)布了第二個“五年計劃”，計劃在五年后公司實行每周五天工作制，而員工的薪金不減。這在當時對那些靠延長工作時間獲取利潤的企業(yè)來說，無疑是颶風式的沖擊。松下的員工卻為之歡欣鼓舞，精神大振，工作熱情高漲，生產(chǎn)效率倍增。第二個“五年計劃”實現(xiàn)了。1965年發(fā)布的第三個“五年計劃”宣布，５年后公司薪金水平、經(jīng)營水準要趕上歐洲、接近美國。這樣的目標產(chǎn)生轟動效應(yīng)是可想而知的，這樣的企業(yè)是無往而不勝的，這就是松下的企業(yè)核心競爭力。

進入知識經(jīng)濟時代，人們越來越明確，企業(yè)的資本由傳統(tǒng)資本和知識資本兩部分組成。傳統(tǒng)資本所有者是企業(yè)的股東，而相當重要的一部分知識資本的所有者則是企業(yè)的員工，所以員工不僅僅是企業(yè)的“打工者”，而是企業(yè)知識資本的“投資者”。發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力就是激發(fā)員工對自身知識資本的運作，促使企業(yè)創(chuàng)新是員工知識資本運作的成果。聰明的企業(yè)管理者不僅要員工“出力氣”，更重要的是讓員工“出智慧”。松下幸之助的高明之處就在于，到21世紀我們才省悟到的道理，他在上個世紀已經(jīng)成功運作了。

3、選才適度，重在培訓

松下選拔人才的標準是：牢記“創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)廉價的產(chǎn)品以滿足社會、造福社會”的企業(yè)宗旨而虛心學習的人；不墨守成規(guī)而經(jīng)常出新的人；愛護公司、和公司成為一體的人；不自私而能為團體著想的人；能做正確價值判斷的人；有自主經(jīng)營能力的人；始終保持滿腔熱忱的人；能向上司提出意見和建議的人；有責任意識的人；有氣概擔當公司經(jīng)營重任的人。

在松下的人才標準中，首先強調(diào)的是對企業(yè)宗旨的認同。他們不斷向員工灌輸?shù)乃枷胧牵何覀兌际恰盀榱烁绺叩娜祟惱硐攵ぷ鳌�。松下力圖使生產(chǎn)線上的工人相信，他們的工作與人類的幸福大有關(guān)聯(lián)。第二點，強調(diào)的是“熱情”，工作的熱情，生活的熱情，對他人和事業(yè)的熱情，他們認為“工作熱情是最重要的，至于技能，我們可以教給他”。

松下的人才理念中，有一條是非常特別、非常引人注目的，這就是“選70分人才論”。他們認為，企業(yè)選用的人才不一定要達到滿分100分，只要夠70分就可以了。一方面，企業(yè)選人應(yīng)以適度為好，滿分的、水準過高的人對工作容易厭倦和懈��；另一方面，人才進入企業(yè)以后還可以培訓和提高，給他們不斷“充電”，反而會促使他們更加勤奮的工作。在人才競爭日趨激烈的今天，松下的理念確實可以給那些脫離實際，一味追求“高學歷”的企業(yè)家一份驚醒。從知識經(jīng)濟的理論來看，知識資本是由傳統(tǒng)資本轉(zhuǎn)化來的，“分值”越高的人才，其轉(zhuǎn)化成本則越高。堅持“適度”、“適用”的原則，可以大大降低轉(zhuǎn)化成本。

松下對員工的培訓教育是高度重視的，自稱既是“制造電器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。松下幸之助認為，企業(yè)經(jīng)營的好壞，完全在于人才的培育。在構(gòu)成企業(yè)的三要素――人、財、物中，只有人懂得如何妥善運用財和物，充分發(fā)揮財、物的最大效用。經(jīng)營始于人也終于人，人才培育成功，事業(yè)才能成功；人才培育失敗，事業(yè)也將隨著失敗�！耙l(fā)展事業(yè)，首先就要把心思放在人才培育上，不管工作有多忙，首先要努力培育人才”，明確地提出“制造產(chǎn)品之前，要先制造人才”的原則。松下幸之助深信不疑的信念，也是現(xiàn)在松下人事的基本方針。

人才培訓，實質(zhì)上是繼續(xù)進行傳統(tǒng)資本向知識資本的轉(zhuǎn)化。在人才的培訓上松下是投入了大量傳統(tǒng)資本的。把物質(zhì)生產(chǎn)和人才培養(yǎng)同時進行；將企業(yè)經(jīng)營和學校教育合二為一，既出產(chǎn)品又出人才，成為松下力量之源和過人之處�！八上碌陠T養(yǎng)成所”最早于1936年成立，由松下幸之助親自任所長(校長)。這所學校從小學畢業(yè)生中擇優(yōu)錄取學生，在三年學習期間，每天學習4個小時，實習4個小時，結(jié)業(yè)時學完五年制中學的教育課程，比普通中學畢業(yè)生早兩年參加工作。松下幸之助于1946年又設(shè)立了PHP(Peace and Happiness through Prosperity，通過繁榮求得和平與幸福)研究所。1979年設(shè)立“財團法人松下政經(jīng)塾”，已有多屆畢業(yè)生活躍在政界和經(jīng)濟界�，F(xiàn)在，松下設(shè)有“教育訓練中心”，下屬8個研修所和1個高等職業(yè)學校。這8個研修所是：中央社員研修所，主要培訓主任、課長、部長等領(lǐng)導干部；制造技術(shù)研修所，主要培訓技術(shù)人員和技術(shù)工人；營業(yè)研修所，主要培訓銷售人員和營業(yè)管理人員；海外研修所，負責培訓松下國外的工作人員和國內(nèi)的外貿(mào)人員；東京、奈良、宇都宮和北大阪四個地區(qū)社員研修所，分別負責培訓公司在該地區(qū)的工作人員。松下高等職業(yè)訓練學校負責培訓剛招收進來的高中畢業(yè)生和青年職工。松下的員工教育是從加入公司開始的。凡新招收的員工，都要經(jīng)過8個月的實習培訓才能分配到工作崗位上。

為了幫助每個員工在公司工作的不同階段梯實現(xiàn)個人發(fā)展，松下人事部門施行不同的制度規(guī)定：第一，自己申請制度：職員在工作一段時間后，可以自己主動向人事部門“申請”，要求調(diào)動和升遷，經(jīng)考核合格，也可以提拔使用。第二，社內(nèi)招聘制度：在職位有空缺時，人事部門向公司內(nèi)部招聘適當人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提拔管理者。第三，社內(nèi)留學制度：技術(shù)人員可以自己申請、公司批準、到公司內(nèi)辦的學術(shù)或教育訓練中心去學習專業(yè)知識。公司則根據(jù)發(fā)展需要，優(yōu)先批準急需專業(yè)的人才去學習。第四，海外留學制度：定期選派技術(shù)人員、管理人員到國外學習，除向歐美各國派遣留學生外，也向中國派遣留學生。松下除了專門設(shè)立的在職教育培訓外，還有“自我開發(fā)訓練”，包括以個性為基礎(chǔ)的無意識自我開發(fā)；為了解自己缺點、彌補不足而進行有意識的自我開發(fā)；為了完成較高層次的目標、自行選定必要的開發(fā)課題、有目標依據(jù)的自我開發(fā)等。自我開發(fā)會得到上司的指導、關(guān)心和公司的制度保障。

4、制度模式

松下的員工培訓已經(jīng)形成了“三個階段、六個要點、五大目標”的制度模式：

第一階段，計劃擬定階段。這一階段要讓員工樹立起積極工作以獲得成長的信念，讓員工了解自己努力的重點，給員工提供發(fā)揮全部才能完成工作的機會和環(huán)境，根據(jù)經(jīng)驗及職位等的不同，制定適合員工的能力水準的培訓內(nèi)容。

第二階段，實施計劃階段。在職培訓的核心是“日常管理就是訓練”，讓員工做好學習準備，說明工作以使員工了解計劃，讓他們自己做，觀看他們的工作結(jié)果。

第三階段，檢查總結(jié)階段。在職訓練的最后階段，是由指導訓練的主管對訓練工作進行檢查總結(jié)，做出評價并與員工面談。

六個要點是，不怕權(quán)限的委讓，盡可能放權(quán)；讓員工參與計劃的制定；在訓練中加強溝通；形成互相信賴的風氣；充滿活力，積極進��；以現(xiàn)實的尺度決定訓練基準。

五個目標是，把完成業(yè)務(wù)目標的重點具體化，誘導每一位員工的日常行為不斷進步；把員工培養(yǎng)成“內(nèi)省思考的人”；讓員工自動設(shè)定目標，促進自我啟發(fā)的意念；員工的培養(yǎng)是長期的；向公司總目標的完成邁進，確立強有力的統(tǒng)一機制。

在員工培訓過程中，松下突出了“六個注重”的培訓內(nèi)容：注重員工專業(yè)知識和正確的價值判斷的培養(yǎng)；注重人格的培養(yǎng)；注重競爭意識的培養(yǎng)；注重克服困難，承擔壓力，自我激勵，渡過難關(guān)的頑強意志的培養(yǎng)；注重細心作風的訓練；注重企業(yè)精神的教育。員工沒有足夠的專業(yè)知識，不能滿足工作上的需要；但如果員工沒有正確判斷事物的價值觀，也無法促進公司以至社會的繁榮，強調(diào)“真正的教育是培養(yǎng)一個人的人格�！庇绕渲匾氖恰八上缕叽缶瘛钡慕逃寒a(chǎn)業(yè)報國精神、光明正大精神、友好一致精神、力爭向上精神、順應(yīng)同化精神、感謝報恩精神和禮貌謙讓精神。

松下的在職培訓，讓員工在強化的教育影響下，幫助他們將自己改變成為一個標準的“松下人”，作為主人來為企業(yè)服務(wù)。這樣培養(yǎng)出來的員工能和企業(yè)同心協(xié)力，為公司的發(fā)展奮力拼搏，建功立業(yè)。依據(jù)成功的育才理念以及人才培育規(guī)劃，松下創(chuàng)造性地培育出了一批又一批的經(jīng)理、主管、業(yè)務(wù)骨干以及基層管理人才。松下集團的分公司及工廠遍及全世界，松下的育才理念已經(jīng)在世界各地生根、開花、結(jié)果。

5、集思廣益，全員經(jīng)營

選才、育才，都是為了用才。加強人力資源的管理和整合對形成企業(yè)核心競爭力是至關(guān)重要的。在知識經(jīng)濟時代，人力資源的開發(fā)和應(yīng)用，不僅是經(jīng)濟增長的決定性因素，而且是直接構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵性的戰(zhàn)略資源。因此，加強人力資源的管理和整合，最大限度地開發(fā)所有員工的智力資源，調(diào)動他們的主動性和創(chuàng)造精神，這對形成企業(yè)核心競爭力具有重要意義。松下堅持對人才“知人善任”是其開發(fā)、挖掘人才最大潛能的舉措；“人盡其才”是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在。在人才的開發(fā)、使用上，松下也是頗具前瞻性的。企業(yè)的員工，特別是企業(yè)的各類人才，是企業(yè)知識資本的承載者。對于傳統(tǒng)資本誰都會加倍地珍惜和愛護，想盡法子發(fā)揮傳統(tǒng)資本的作用，挖空心思地讓傳統(tǒng)資本增值。對知識資本就不盡然了。在多數(shù)企業(yè)尚未把人才作為知識資本對待而隨意浪費的時候，松下卻像運作傳統(tǒng)資本那樣地精細運作知識資本的承載者，這正是松下高人一籌之處。

松下公司宣傳搞好經(jīng)營是“員工自己的事”，引導職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)”，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，極大地提高了工作效率，改善了產(chǎn)品及工作質(zhì)量，為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益，“產(chǎn)生著無法估量的偉大力量”。松下偉大目標的實現(xiàn)，正是建立在無數(shù)個人目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)上。重視“全員力量”，重視每一個人的作用，實質(zhì)上就是要充分發(fā)掘全體員工，包括頂尖人才、特殊人才、一般人才以及暫時還稱不上是人才的員工作為知識資本承載者的作用，就好比對待傳統(tǒng)資本，要把“每一分錢”用好。在這種理念指導下，松下提出“員工無區(qū)別”的口號，全公司沒有上下的區(qū)別，誰想到了好主意，就提出來，共同經(jīng)營公司。松下要求員工，必須把自己當成公司的主人公，認為自己就是公司的經(jīng)理，是公司經(jīng)營的主人。松下幸之助說：“如果員工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等于科長完成了自己工作的一半，或者是一大半。反之，如果造成唯命是從的局面，那就有可能使公司走向衰敗的道路�！睂τ趩T工提出的合理化建議，公司都認真對待，按成效分成1～9等，有的表揚，有的獎勵，貢獻大的給予重獎。松下主張“任用強過自己的人”，認為員工某方面的能力強過自己，領(lǐng)導者才有成功的希望。唯有知人善用的領(lǐng)導者，才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)�！叭珕T經(jīng)營”的理念強化了員工的責任感，煥發(fā)出了員工高漲的積極性和創(chuàng)造性，形成了極大的親和力、凝聚力和戰(zhàn)斗力，使松下不但從一個小作坊發(fā)展成世界上最大的家用電器公司，而且成為電子信息產(chǎn)業(yè)的大型跨國公司，其成長速度之快和經(jīng)營效率之高，令人驚嘆！無怪乎有人這樣評價：“別的公司輸給松下，就輸在人才運用上�！�

6、用人不疑，強化激勵

用人最重要的就是信任和大膽地委派工作。對待要用之人，首先就要信賴，并且要抱著“寧愿其辜負我，我也不愿意懷疑他”的誠意，這樣才有可能會贏得更多的效勞。松下幸之助說：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓下屬全力以赴�！币粋€受上司信任、能放手做事的人，才會有較高的責任感，才會全力以赴。相反地，如果上司不信任下屬，動不動就指示這樣、那樣，使下屬覺得他只不過是奉命行事的機器而已，事情成敗與他能力高低無關(guān)，因而也不會全力以赴�，F(xiàn)代社會最大的缺點，就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷，因此導致許多意識上的對立，甚至行為上的爭執(zhí)，造成社會秩序的混亂。領(lǐng)導者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量，不但可以提高辦事效率，還可以為這個冷漠僵凍的人間，增添許多光明與和諧�！坝萌瞬灰伞辈粌H不能懷疑他的忠誠，而且不能懷疑他的才能。松下的“職務(wù)充實化”，是充分發(fā)掘員工潛能的重要舉措。要使優(yōu)秀的人才發(fā)揮特長，必須給予其良好的環(huán)境和適當?shù)陌才�。要使每個人都感到這份工作是值得做的，是適合我做的，我一定能夠做得相當出色。

松下的具體做法是：

第一，給予部屬能自己計劃、實施、統(tǒng)制的工作，即給部屬留有充分的自己策劃的余地，對其來講是具有挑戰(zhàn)性的、能引起其興趣的工作，部屬就會主動去思考，積極負責地工作。如果工作的計劃和檢查都由上司來做，只有實施的部分由部屬去做，部屬就會不假思索地照上司的部署去機械的工作，出了問題他會把責任都推到上司的身上，部屬很難對結(jié)果負責，理所當然也就沒有了主動性和積極性了。

第二，給予部屬一連串、整體有規(guī)劃的工作。即把工作當作一個整體的過程，把整體的工作交給部屬。這其中當然也有加重責任的意思。對部屬來說，把需要負責的工作交給了自己，他會感到是一件非常光榮的事情。對企業(yè)來講，分工是提高效率的一種策略�？墒牵瑥氖鹿ぷ鞯娜�，心理和感情要發(fā)生作用，工作效率才能提高。分工做得太極端的話，工作就會單純化，讓人失去對工作的興趣，干勁也會降低。同時，質(zhì)量也會產(chǎn)生不良的后果。

松下幸之助曾對一位負責人說：“我想設(shè)立一個電熱器部，你來負責吧。但是不光是制造、銷售，甚至于應(yīng)該發(fā)展什么研究工作，一切的一切當作一個事業(yè)都由你來做，非常重大的決策時，你可以跟我商量。我現(xiàn)在正忙著其它的事情，實在照顧不過來，但是客戶的需求，使我們公司不得不做電熱器的工作，我也想做，但我不太懂，你來干吧�！边@個“你來干吧”，一句話就把這個人派為最高負責人，全部授權(quán)給他，業(yè)務(wù)內(nèi)容全部委托他。受命之人深責任感重大，就會全身心地投入到工作之中。

7、“放手一搏”的期勉之道

在任用人才方面，松下還堅持“放手一搏”的期勉之道，鼓勵員工勇?lián)厝��！爸灰?0%的可能，就放手一搏吧!”授以難度稍高的工作，不僅能最大限度地發(fā)掘人才潛能，發(fā)揮人才的實際價值，而且有利于加速培養(yǎng)人才。松下在創(chuàng)業(yè)過程中，有一位就職才2年的一名年輕職員，奉命以300萬日元成立金澤分社，當時，松下幸之助鼓勵道：“你一定可以做到的，天底下沒有你達不到的事，不必擔心，要有自信。”正是這個“放手一搏”成就了一名優(yōu)秀管理者，而且為松下開辟了新的財源。

松下對員工的激勵，主要包括精神和物質(zhì)兩個方面。

精神激勵方面，一是對員工工作成績的充分肯定；二是對員工職位的提升。再也沒有比一個人流血流汗后的結(jié)晶竟不能被旁人理解的情形更傷心的了。個人的努力，如果能被部屬及長官知道的話，心里一定會很高興的。對員工職位的提升，松下堅持“因才適用”的提升制度，以員工的才能高低作為職位選定的主要標準，年資和考績應(yīng)列為輔助材料。這種制度不受年齡、性別的限制，完全依才干、品德、經(jīng)驗來衡量是否可以勝任另一新的職務(wù)。

在物質(zhì)激勵方面，松下率先推行周休二日制，改變過去依工齡和學歷付酬的舊工資制，采用按照工作能力確定報酬的新工資制，并不斷提高職工的工資收入。公司施行“35歲能夠有自己的房子”的新的“職工擁有住房制度”；設(shè)立由松下幸之助贈給職工的私人財產(chǎn)2億日元為基金的“松下董事長頌德福會”；實行支付給死亡職工家屬年金的“遺族育英制度”等，讓員工不僅感到工作上有奔頭，而且生活上有保障。實質(zhì)上，這是將傳統(tǒng)資本轉(zhuǎn)化為知識資本，物質(zhì)激勵產(chǎn)生的“創(chuàng)造價值”遠遠大于物質(zhì)激勵的投入。

8、構(gòu)筑“以人為本”的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)要使人力資源整合為知識資本，需要構(gòu)筑健全的“以人為本”的組織結(jié)構(gòu)。松下實行事業(yè)部制和“三頭合議制”，精心構(gòu)筑健全的硬體組織。隨著事業(yè)的發(fā)展，松下施行自主責任經(jīng)營的事業(yè)部制。開始時，各事業(yè)部負責人依據(jù)自己本身的職責去經(jīng)營，然而對于重要的問題，仍然得與社長商量。但是，由于公司愈來愈擴大，事業(yè)部也愈來愈多，社長的事情太忙，沒有辦法也沒有時間跟他們深入探討或商議。于是，“三頭合議制”便應(yīng)運而生了。所謂“三頭合議制”，就是采用社長、副社長、常董三個經(jīng)營領(lǐng)導階層共同商議決策，三人聯(lián)合協(xié)議處理經(jīng)營事務(wù)，以杜絕錯誤的決策，減少經(jīng)營上的失誤。

松下在人事管理上強調(diào)團隊精神。三個課長共同管理同一部門時，即使三個人的性格相近，關(guān)系很好，實力又相當，意見也總是會分歧的。松下采用的調(diào)配方法是，一個富有決斷力，一個有協(xié)調(diào)能力，另一個富有行政力，共同組成一個理想的業(yè)務(wù)隊伍，這樣一來便能提高效率，減少內(nèi)耗。

心理學研究表明，工資、報酬、獎金等物質(zhì)因素，即使發(fā)揮得好，也只能調(diào)動人的工作能力和積極性的60%，而另外40%則依靠領(lǐng)導者或領(lǐng)導集團的特殊才能來調(diào)動。松下要求擔任領(lǐng)導者的人必須堅持尊重人格的原則、利益相關(guān)原則、積極激勵原則、意見溝通原則和互為領(lǐng)導原則。尊重人格應(yīng)當是現(xiàn)代領(lǐng)導者所持的基本態(tài)度，意見溝通是指要使組織中的每一個成員，對組織整體的目標、政策、計劃、工作有充分的共同一致的了解。只有這樣，才能同心同德，達到組織所預(yù)定的目標。

松下各部門在企業(yè)“以人為本”理念下團結(jié)在一起，帶來了公司的高水平管理，同時它的組織結(jié)構(gòu)因其制度而更加健全，松下將人的價值與企業(yè)高效率交織在一起，創(chuàng)造了一個有彈性、有活力的組織。

9、以貢獻社會、服務(wù)客戶為己任

“以人為本”的企業(yè)價值觀要求企業(yè)不但要妥善處理與員工的關(guān)系，而且要妥善處理與顧客的關(guān)系，妥善處理與同行及經(jīng)銷商的關(guān)系。企業(yè)只有堅持“以人為本”，不斷創(chuàng)造解決人的需要的新途徑，建立良好的客戶關(guān)系，整合客戶信息資源，才能不斷創(chuàng)造更高的效率和效益，構(gòu)建且提升企業(yè)的核心競爭力。被企業(yè)界譽為“經(jīng)營之神”的松下幸之助依靠“以人為本”的客戶管理的營銷秘密，使松下從本國走向世界，創(chuàng)造了一個又一個的世界名牌，占領(lǐng)了一片又一片的國際市場，走出了“電器帝國”崛起的道路。

松下確立的經(jīng)營的第一理想是貢獻社會，服務(wù)客戶，以社會大眾為企業(yè)發(fā)展考慮的前提。松下幸之助曾坦言：“賺錢是企業(yè)的使命，商人的目的就是贏利”，但是，“擔負起貢獻社會的責任是經(jīng)營事業(yè)的第一要件”。這種看來是矛盾的經(jīng)營理想，在松下的經(jīng)營實踐中得到了高度統(tǒng)一。正因為把自己的企業(yè)、事業(yè)納入到整個社會的發(fā)展中，才要不折不扣地強調(diào)賺錢、贏利，只有這樣才是對社會的貢獻；相反，不賺錢，虧損，社會也必將“虧損”。企業(yè)經(jīng)營可以幫助人類社會趨向富裕與繁榮，是神圣的事業(yè)。

松下把產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量看作是企業(yè)貢獻社會的基本職責。首先在設(shè)計上下功夫，產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)劣最根本的是設(shè)計水平的高低。從設(shè)計入手抓質(zhì)量，使商品從圖紙開始就處于較高的起點，以巧妙的構(gòu)思、新穎的材料、超前的工藝、獨特的外觀造型才能為客戶提供最好的服務(wù)。松下運用不斷細分的手段和推陳出新的方法，使產(chǎn)品市場呈現(xiàn)出多種形態(tài)。他們從性別、年齡、民族、地域、文化、政治、經(jīng)濟收入等方面將市場切分成無數(shù)的網(wǎng)格，在面上構(gòu)造并確立特定的市場群體，將產(chǎn)品在這些群體中定位；在深度上，則追蹤消費欲求，使產(chǎn)品持續(xù)的向前延伸。

松下以客戶為“上帝”，客戶不僅被視為企業(yè)的“衣食父母”，而且當作企業(yè)存在的根基。這是松下營銷成功的根本保證。把“客戶至上”作為企業(yè)經(jīng)營的最高指導原則，并全力以赴提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量與品質(zhì)。產(chǎn)品凡未能通過“產(chǎn)品檢驗所”檢驗合格的，絕不能進入市場。松下要求員工一定要站在客戶的立場，以客戶是老板的心情，高度重視產(chǎn)品的性能、品質(zhì)。優(yōu)良的產(chǎn)品不只光靠工廠，也要和營業(yè)部門緊密地配合。為此，松下在公司內(nèi)部實施了一套慎重、徹底地全面品質(zhì)管理體系，嚴格實行“總體質(zhì)技管理方法”，也就是企業(yè)質(zhì)量管理不局限于生產(chǎn)過程，而是涉及產(chǎn)品的設(shè)計、試制、生產(chǎn)、銷售、消費等各個方面。松下讓每一名員工充當顧客，讓每一名員工成為質(zhì)量檢查員，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，及時糾正、解決，一再告誡員工“百分之一的次品對于客戶就是百分之百的次品”，“次品是對公司信用的最大破壞”。松下堅持把自己的靈魂和至誠的熱情投入到產(chǎn)品中，因而獲得顧客的肯定和信用，匯聚成商品強大的競爭力。

10、誠信營銷是“以人為本”的體現(xiàn)

市場營銷中有一個著名的“1：5法則”，即爭取一個新客戶所消耗的成本是保持一個現(xiàn)有客戶的5倍。要使客戶不流失，誠信經(jīng)營是根本。如果沒有良好信用的樹立，那么對一個企業(yè)來說，便失去了未來的市場。松下在營銷中貫徹“以人為本”的理念，非常注重公司的信用形象，每賣出去一個產(chǎn)品，都是對顧客的一次承諾。統(tǒng)計表明，當客戶滿意率從1%提高到40%時，客戶忠誠度就會直線上升。只有當滿意率達到90%以上時，企業(yè)才會與客戶建立起較為穩(wěn)固的關(guān)系。真誠的態(tài)度是達成促銷活動的原動力，為了達到銷售目的，必須時時讓顧客滿意。顧客往往根據(jù)哪一家商店最讓自己滿意的這種直覺，去決定采購的地點。因此，松下覺得如果要想達到銷售的目的，就必須優(yōu)先考慮發(fā)揮自己的特色，就必須先培養(yǎng)出每一位員工的誠摯心意。以誠相見、以禮相敬，是營銷工作的關(guān)鍵。松下在經(jīng)營中有一個特點，就是不討價還價，由于其定價合理，即使買方還價，也不降低售價。如果開始抬高售價，有人還價就削價，買方就不知道應(yīng)該給多少價錢，就會失去價格信譽。這種明碼實價、“言無二價”的做法使買方覺得松下更值得信賴，從而維護了企業(yè)良好的誠信形象。

松下堅持“銷售就是服務(wù)”的理念，強調(diào)服務(wù)以“質(zhì)”為重，并不由“量”取勝。不論多好的商品，若缺乏體貼周到的服務(wù)，就無法使顧客滿意，并且也會因而失掉商品的信用。“服務(wù)”不管在生產(chǎn)或銷售上，都應(yīng)優(yōu)先考慮。如果對于銷售的產(chǎn)品無法做到周全的服務(wù)，這時就該考慮是不是應(yīng)把銷售的范圍縮小。若不能提供最完整的服務(wù)，對客戶來說，就是沒有盡到身為生產(chǎn)者和銷售商的責任。提供服務(wù)的方式很多。有時可以用笑容當作服務(wù)，有時可以用禮貌當作服務(wù)，有時可以透過更確實的工作去為別人服務(wù)�？傊胺⻊�(wù)”是任何一種買賣都不可缺少的。松下認為，企業(yè)要經(jīng)營到一旦不再經(jīng)營時，顧客會感到遺憾的地步。松下回顧五十多年來的經(jīng)營，覺得有許多值得回味的事。最令人難忘的恐怕就是在困難時，顧客所給予自己的援助。當商品不易賣出、庫存積壓、資金短缺，甚至明天吃飯的錢都沒有時，只有靠顧客的幫忙，才能渡過難關(guān)。

松下把顧客的抱怨看作是“很嚴重的警告”，他們認為如果能誠心誠意地去處理顧客抱怨的事，往往又是創(chuàng)造另一個機會的開始。接到顧客斥責時，應(yīng)該想“這正是一個獲得顧客的機會”，然后慎重地處理，找出顧客不滿的原因，誠心誠意地去為顧客服務(wù)。

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